Capacitação de gestores

DESIGN THINKING” NA GESTÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS

 Maria Angela de Souza Fernandes

 O sucesso corporativo – sua sobrevivência e chances de prosperar – está vinculado à sua habilidade em selecionar e implantar projetos, bem como depende fortemente de um estreito alinhamento entre o planejamento estratégico do negócio e a execução do projeto. A condução de gerenciamento de projetos varia desde formas livres “ad hoc” até PMOs (Project Management Office) em diferentes níveis ou diferentes regiões. Sua governança estabelece os necessários processos, procedimentos, práticas e estruturas para certificar que todas as formas e mudanças em projetos são direcionados eficazmente.

De forma a atender uma crescente pressão do mercado para que os projetos sejam implantados mais rápidos, mais baratos e com qualidade melhor, tem-se como uma das principais premissas, a busca por maior eficácia na implantação de projetos de capital, ampliando o desempenho colaborativo da equipe responsável pela execução do portfólio de projetos da organização.

Constata-se, no entanto, uma tendência de concentrar a função de gerenciamento estratégico de projetos no gerente / coordenador / líder e, em virtude disso, os demais profissionais, membros de um time de projeto, não se sentem preparados para atuar como um gestor, para se responsabilizarem por uma contribuição que afeta materialmente o desempenho da organização em obter resultados. Tal colaborador deve se sentir confortável em tomar decisões e não tão somente seguir padrões, procedimentos ou apenas obedecer a ordens. Tem de assumir a responsabilidade pela sua contribuição e estar mais bem aparelhado para tomar a decisão certa e alterar, sensivelmente, a performance da organização com autoridade sobre a condução, a quantidade e a qualidade do trabalho ou sobre os métodos de execução do projeto em que atua.

Gerentes / coordenadores / líderes de projeto bem como qualquer profissional alocado em um PMO Estratégico, que atuam na implantação de projetos de capital – geograficamente distribuídos em várias cidades e ou regiões – devem, durante a etapa de execução de projeto, estar aptos a:

Alinhar o negócio com o projeto;

Estar capacitado para atuar como mentor ou facilitador junto aos principais stakeholders;

Identificar oportunidades de melhoria de processos e não atuar somente na resolução de problemas;

Gerenciar interfaces e resolver conflitos;

Fazer melhor uso dos pontos fortes na alocação/execução das atividades;

Identificar e tratar estratégias emergentes e atualizar o plano de ação;

Tomar decisões e assumir responsabilidades pelas conseqüências, contribuindo, efetivamente, para o sucesso do projeto e da organização;

Usar melhor o tempo e estabelecer prioridades de curto, médio e longo prazo;

Levar em conta diversos pontos de vista e realizar escolhas com base nelas;

Promover o equilíbrio entre o pensamento analítico e o intuitivo, o que permite às organizações gerar inovações para aumentar a eficiência e competitividade.

Abordar as questões durante a fase de execução de projetos, por meio do levantamento das questões-chave com atenção às oportunidades emergentes que sejam interessantes à organização, tecnicamente possíveis e com escopos, custos e prazos viáveis.

Toda organização que investe em empreendimentos de capital tem algum tipo de sistema de entrega de projetos e assim, há um claro interesse para o negócio em desenvolver e manter um sistema eficaz de entrega de projetos. Organizações bem sucedidas consideram o sistema de projetos de capital como o principal instrumento de criação de uma base de ativos. Os processos de portões e estágios (Stage-Gates) é um método comprovado para obter definições consistentes e completas do projeto, mas a carência de profissionais de implantação de projetos estratégicos habilitados, com as competências acima descritas é uma realidade.

Tendo como principal diferencial competitivo uma alta colaboração de desempenho de sua equipe de implantação de projetos, a Gerência Geral de Empreendimentos pretende patrocinar um curso de aperfeiçoamento em aplicações de práticas gerenciais, de curta duração e na modalidade à distância. O público-alvo abrange 25 colaboradores alocados no PMO Estratégico, atuando na implantação do portfólio de projetos da organização. 

Uma empresa de consultoria será contratada para elaborar o material a ser disponibilizado aos treinandos e o escopo de seu contrato abrangerá o apoio técnico, por meio de um profissional que atuará como facilitador. Os profissionais da empresa de consultoria trabalharão sob a coordenação do Gestor do PMO Estratégico e deverão ser graduados em engenharia, administração ou tecnologia da informação e mestrado na área de inovação com ampla experiência nas atividades de desenvolvimento de conteúdo bem como em gestão de projetos. Deve-se fazer uso de práticas didáticas e tecnologias nas variadas mídias – áudio, vídeo, textos, etc – disponibilizando-as, via internet, nas cidades e regiões em que os profissionais estejam alocados, de forma que cada profissional estude de forma discricionária e em conformidade com sua agenda. Tem-se como meta dar a partida para treinamento via web num prazo máximo de 6 meses.

Em decorrência desta capacitação, os profissionais poderão, durante a implantação de projetos, explorar possibilidades olhando para o futuro, enquanto ainda analisam oportunidades olhando para o passado, bem como entender o método que o designer utiliza para a construção de soluções para gerar insights e ir além dos pressupostos que bloqueiam soluções eficazes e realmente inovadoras. Todo o processo inicial está baseado na idéia de criar oportunidades e soluções (pensamento divergente) para somente depois começar a trabalhar na escolha das melhores soluções (pensamento convergente). Darão forma a um contexto em vez de tomá-lo como ele é. Ou seja, o conceito lida principalmente com o que ainda não existe, testando e validando cada solução.

As organizações que investem em empreendimentos de capital trabalham dentro de um sistema de entrega de projetos formais ou informais, mas documentados, em conformidade aos procedimentos e às diretrizes para a disciplina de capital, tais como planejar antes de executar (metodologia de seqüenciamento de fases de acordo com o ciclo de vida do projeto e os portões ou “Gates”). O Plano de Execução do Projeto (PEP) é o resultado das definições estratégicas de como um projeto de capital será executado. Assim como o status do projeto, o PEP evolui com o projeto e tem como elementos:

Plano de gestão para análise de riscos;

Plano de contratação/compras;

Plano de pessoal e organização do projeto;

Estimativa de custo e cronograma do projeto;

Plano de comunicações e controle do projeto e outros planos específicos do projeto.

Graças à obra clássica de Chester Barnard The Functions of the Executive (1938), sabe-se que as organizações se mantêm coesas graças à informação, e não à posse ou ao comando. Ainda assim, muitos gestores se comportam como se a informação e seu fluxo fossem responsabilidade do especialista em comunicação e como conseqüência disso, obtêm um volume enorme de dados dos quais não precisam e sequer usam.

Considerando que o esforço gerencial voltado a projetos vem assumindo cada vez mais tempo na organização e o sucesso depende cada vez mais de novos projetos e menos aspectos puramente operacionais, então, para ter êxito neste desafio a organização precisa de mais reflexão sobre soluções eficazes para as organizações. Mais do que obter fatos e dados quantitativos, precisa estar apta a identificar, captar e gerir informações qualitativas.

O uso do design tem sido estudado há mais de trinta anos por diversas escolas de pensamento, como arquitetura, ciências e artes. No entanto, nos últimos anos, a sua aplicação se estendeu para os negócios, sendo que a origem dessa nova aplicação do design está associada à consultoria IDEO, empresa norte-america que desenvolve inovações com base no pensamento de um designer.

Tendo em vista que as organizações estão configuradas em estruturas complexas, colaborativas, com parcerias e trabalho em rede, gerenciar com base em visões e objetivos significa buscar alcançá-los com pessoas e por intermédio delas. Eis, portanto, uma “nova tendência’ de utilizar “à plena carga” o enorme potencial do ser humano na condução de seu trabalho com equipe virtual, em prol de mais valor agregado para a organização em que trabalha.

Segundo Roger Martin, o design thinking promove o equilíbrio entre o pensamento analítico e o intuitivo, o que permite às organizações gerar inovações para aumentar a eficiência e competitividade. Abordar o problema por meio do levantamento das questões-chave que guiarão o processo de criação de oportunidades desejáveis, por meio da criação de hipóteses e utilização do conhecimento para desenvolver soluções eficazes.

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Sobre queijos, damascos violão e samba

 “Pois é
Falaramtantoquedestavez
amorenafoiembora 
Disseramqueela era a maioral
E eu é quemnãosoubeaproveitar
 Endeusaram a morenatanto, tanto
 Queelaresolveu me abandonar A maldadenessagente é uma arte
 Tantofizeramquehouve a separação, ai, ai, ai
 Mulher a genteencontraemtoda parte
 Mas não se encontra a mulherque a gente tem no coracao” AtaulfoAlves

Erauumaquintafeira à tarde. No Mercado do bairroenquantocompravaquejo e damascopara as minhassessõessolitárias de vinho, nalojaaolado um violao e um pandeiroacompanhavam as vozesemvários sambas antigos. Feita a compra, resolviespiar de pertoaquelesomqueenchia o lugar de bossa…não nova.,antiga. Tãofelizficaramosmúsicosao se depararemcom a únicaespectadora do show, quecantaramessamusicade AtaulfoAlvesemminhahomenagem. OsMulambos. Esse era o nome do trio quehátrintaanosnãomaistocavam e foram se encontrarali, naquelaquinta à tarde no mercado. E encherammeudia de graça e esperança. É isso: queroestar no coracaoe navidade um homemque me queira. Tim tim! Aos“Mulambos e a AtaufoAlves!

Maria Cristina de Souza Fernandes

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Assista à entrevista com José Cláudio Terra sobre vendas e marketing na era das redes sociais

José Claudio Terra é sócio presidente da Terraforum Consultoria, com áreas de atuação em Gestão do Conhecimento, Gestão da Inovação, Inteligência Empresarial, Sustentabilidade, Educação Corporativa e comunicação interna. Terra é coautor do artigo “Varejo 2.0”, publicado na edição de agosto da Harvard Business Review Brasil.
 
 
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Gerenciamento de Projetos de Cobertura Nacional. Desafios e Lições Aprendidas: uma Experiência na Telemar

IV Forum de Gerenciamento de Projetos do DF e I Forum Latino Americano de Projetos em Governo. Evento ocorrido em Brasília, 6, 7 e 8 de novembro de 2002.

Maria Ângela de Souza Fernandes, PMP, Matheus Monteiro Ferreira Rodrigues e Fernando Souza de Araújo Faro

 Resumo 

Margareth Carneiro, PMP, MSc, presidente do capítulo do PMI -DF, à direita, Maria Angela S. Fernandes e representantes do PMI, vindas de Washington-DC

Este paper descreve a prática na implantação de um sistema de gerenciamento de projeto de gestão centralizada a partir do Rio de Janeiro para o acompanhamento físico e financeiro na instalação de estações radiobase (ERBs) em todo o território nacional num prazo de 4 anos e com um investimento de R$2,7 bilhões. Compartilha os desafios enfrentados e as lições aprendidas desde a concepção, estratégia e solução apresentada para a implantação.

Aborda os processos de Planejamento, de Execução e Controle (elaboração de indicadores gerenciais e integração do MSProject com um software disponibilizado na intranet da empresa para o acompanhamento físico das obras.  Detalha a integração com o SAP e a implementação de Análise de Valor Agregado (Earned Value) para o acompanhamento financeiro.

Foca as ferramentas utilizadas para o gerenciamento de Riscos e RH.

Aborda também o desenho de processos e a solução proposta para novo projeto, cujo objetivo é disponibilizar indicadores gerenciais de produtividade e qualidade no atendimento customizado aos grandes clientes. São consolidados os indicadores dos 16 Estados que são gerenciados da matriz no Rio de Janeiro. Integra Gestão Comercial, Engenharia, Suprimentos, Logística e Análise de Investimentos a nível regional e corporativo.

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Estudo de Caso de Uma Rede de Pequenos Supermercados sob a Ótica de Diferentes Enfoques de Redes

Lucidan Pontes; Maria Angela de Souza Fernandes; Lamounier Erthal Villela – Dr. – Prof. Mestrado MADE/Universidade Estácio de Sá

Publicado na IntersciencePlace, Revista científica Internacional na Edicão Abril 2010

PALAVRAS CHAVES: Redes, Estratégia e Gestão

RESUMO

Este artigo tem como objetivo analisar a REDEMERCADO de Supermercados – com atuação no Estado do Rio de Janeiro, agregando 37 empresas supermercadistas de pequeno porte.

Para tal, utilizou-se das teorias de redes abordando as seguintes óticas, ressaltadas no referencial teórico: sistema de informação (CASTELLS, 1999), cooperação (BRITTO, 2002), domínio do conhecimento (FLEURY, FLEURY, 2005), política (FLEURY, 2007), aprendizagem (FONTES, 2007), inovação (CASSIOLATO e LASTRES, 2003) e cidadania e responsabilidade social (TENORIO, 2007). Critérios analíticos foram estabelecidos para cada uma das óticas abordadas, os quais foram desdobrados em conceitos específicos. Como metodologia, utilizou-se de estudo de caso com pesquisa de campo e observação participante.

Para análise dos dados utilizou-se do software MindManager Pro© que facilitou a elaboração de uma análise de sensibilidade indicando, através de gradações, a adequação da REDEMERCADO aos critérios desenvolvidos. Os resultados da pesquisa indicam que apesar de competitiva, a rede resguarda grande potencial de crescimento. As análises de sensibilidade podem contribuir para direcionar as ações estratégicas da rede.

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A Influência da Estrutura Organizacional no Processo de Proposição de Idéias para Inovação: um Estudo Comparativo de Casos

José Geraldo Pereira Barbosa, Maria Ângela de Souza Fernandes

Apresentado no XXVI Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica, em Vitória, ES – 28 a 30 de novembro de 2010 – promovido pela ANPAD.

Palavras-chave: Inovação. Estrutura Organizacional. Ideação. Criatividade.

Resumo: A pesquisa teve como objetivo descrever, em duas empresas, como o tipo de estrutura organizacional influenciou a proposição – por parte da força de trabalho – de idéias para inovações. As nove dimensões utilizadas por Mintzberg (2003) foram a referência para o mapeamento das estruturas organizacionais e no que se refere à proposição de idéias para inovações, foram utilizados os estudos de Smith, Busi, Ball e Meer (2008). A presente pesquisa classifica-se como um estudo comparativo de casos, de natureza qualitativa e finalidade descritiva. (VERGARA, 2005) A influência da estrutura organizacional sobre a geração de idéias internas foi avaliada a partir da análise de temas, ligados à estrutura organizacional, e cuja ocorrência foi percebida nos relatos de colaboradores que acompanharam a implementação de duas inovações. Em especial procurou-se verificar se as menções a esses temas sugeriam apoio ou bloqueio ao processo de proposição e implementação de idéias. O mapeamento das estruturas organizacionais mostrou que a empresa 2 utiliza “gerentes integradores” para ligar seus diversos setores, exerce preferencialmente “supervisão direta” como forma de coordenar tarefas e coloca “grande ênfase em procedimentos de padronização de processos de trabalho”. Tais características sugerem uma estrutura organizacional mais rígida, apresentando, assim, menor organicidade quando comparada à empresa 1. Esta, por sua vez, utiliza “ajuste mútuo” e “padronização de habilidades profissionais” como formas preferenciais para coordenar tarefas o que indica uma estrutura organizacional mais flexível. Os resultados da pesquisa indicam que as características das estruturas organizacionais, nas duas empresas, não bloquearam as proposições de idéias por parte da força de trabalho. Em especial, os resultados da análise temática sugerem que as dimensões que contribuíram positivamente para geração de idéias nas duas empresas foram: “estrutura matricial”, “ênfase em especialização horizontal” e “descentralização seletiva”. A elevada ênfase da empresa 1 em especialização horizontal e a leve ênfase em especialização vertical são fatores apoiadores na implementação da idéia de inovação, considerando que o fato de contar, entre seus colaboradores com especialistas nas mais diversas disciplinas, contribuiu para que processos integrados e análises de informações ocorressem de forma eficaz. Na empresa 2, a especialização horizontal faz-se notar de forma moderada e sua contribuição para o processo de implementação da idéia de inovação ocorre pela presença de especialistas nas mais diversas disciplinas tanto nas áreas de refino como na de petroquímica. Quanto à descentralização seletiva, na Empresa 1, o colaborador afirma que uma centralização excessiva bem como a “filtragem” de informações pode desestimular a equipe que perde em autonomia e criatividade. O relato do colaborador da Empresa 2 também reforça a argumentação anterior por entender que o poder para a tomada de decisão deve ser
compartilhado entre a direção, gerentes especialistas e demais colaboradores responsáveis
pelo setor operacional.

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Entrevista com Pierre Lévy

Especialista em cibercultura, o francês Pierre Lévy critica intenção inglesa
de controlar redes sociais e fala sobre o futuro dos livros

Há 20 anos, quando a maioria da população do mundo não tinha a menor ideia do que era a internet, o filósofo francês Pierre Lévy já estava de olho nofuturo, com seus estudos sobre cibercultura e inteligência coletiva. Hoje, Lévy é uma referência, um estudioso cujas pesquisas ajudaram no desenvolvimento de ferramentas fundamentais para muitos de seus críticos do passado – entre eles, um bom número de jornalistas -, como a Wikipedia e as redes sociais.

Atualmente morando no Canadá, onde leciona na Universidade de Ottawa, esse
profeta digital está a caminho do Brasil, para participar, no dia 25, às
19h30m, de um debate ao lado de Gilberto Gil, sobre o tema “o poder das
palavras na cibercultura”, no Oi Futuro Flamengo. A mesa faz parte da
programação do projeto Oi Cabeça e tentará responder à difícil questão sobre o
espaço que a escrita ocupa na esfera digital.

Em entrevista por telefone ao GLOBO, Lévy falou do uso das redes sociais, do futuro das mídias tradicionais, de como o preconceito contra a internet foi sendo modificado ao longo do tempo e do trabalho para desenvolver a Information Economy Meta Language (IEML), uma nova linguagem para a web à qual ele vem se dedicando nos últimos anos.

Entrevista - clique aqui                                                        

ENCONTRO ESPECIAL – O PODER DA PALAVRA NA CIBERCULTURA

[FLAMENGO] Dia 25 de agosto, quinta-feira, 19h30

O PODER DA PALAVRA NA CIBERCULTURA

Com transmissão ao vivo aqui no site

Com: Pierre Lévy
Participação: Gilberto Gil
Curadoria: Heloisa Buarque de Hollanda e Cristiane Costa

Um dos mais proeminentes pensadores da atualidade, Pierre Lévy, debaterá com o cantor e compositor Gilberto Gil, temas como cibercultura, hipertexto e mídias digitais. Professor da Universidade de Quebec, entusiasta das possibilidades cognitivas da Internet, Lévy foi quem propôs o conceito de “inteligência coletiva” no começo dos anos 90, quando a internet comercial ainda engatinhava. É autor de clássicos como “Cibercultura” e “O que é o virtual”?

Dia 25 de agosto, quinta-feira, 19h30 | Nível 7
Entrada franca  | Classificação etária: livre

Distribuição de senhas meia hora antes do evento

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