“DESIGN THINKING” NA GESTÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS
Maria Angela de Souza Fernandes
O sucesso corporativo – sua sobrevivência e chances de prosperar – está vinculado à sua habilidade em selecionar e implantar projetos, bem como depende fortemente de um estreito alinhamento entre o planejamento estratégico do negócio e a execução do projeto. A condução de gerenciamento de projetos varia desde formas livres “ad hoc” até PMOs (Project Management Office) em diferentes níveis ou diferentes regiões. Sua governança estabelece os necessários processos, procedimentos, práticas e estruturas para certificar que todas as formas e mudanças em projetos são direcionados eficazmente.
De forma a atender uma crescente pressão do mercado para que os projetos sejam implantados mais rápidos, mais baratos e com qualidade melhor, tem-se como uma das principais premissas, a busca por maior eficácia na implantação de projetos de capital, ampliando o desempenho colaborativo da equipe responsável pela execução do portfólio de projetos da organização.
Constata-se, no entanto, uma tendência de concentrar a função de gerenciamento estratégico de projetos no gerente / coordenador / líder e, em virtude disso, os demais profissionais, membros de um time de projeto, não se sentem preparados para atuar como um gestor, para se responsabilizarem por uma contribuição que afeta materialmente o desempenho da organização em obter resultados. Tal colaborador deve se sentir confortável em tomar decisões e não tão somente seguir padrões, procedimentos ou apenas obedecer a ordens. Tem de assumir a responsabilidade pela sua contribuição e estar mais bem aparelhado para tomar a decisão certa e alterar, sensivelmente, a performance da organização com autoridade sobre a condução, a quantidade e a qualidade do trabalho ou sobre os métodos de execução do projeto em que atua.
Gerentes / coordenadores / líderes de projeto bem como qualquer profissional alocado em um PMO Estratégico, que atuam na implantação de projetos de capital – geograficamente distribuídos em várias cidades e ou regiões – devem, durante a etapa de execução de projeto, estar aptos a:
Alinhar o negócio com o projeto;
Estar capacitado para atuar como mentor ou facilitador junto aos principais stakeholders;
Identificar oportunidades de melhoria de processos e não atuar somente na resolução de problemas;
Gerenciar interfaces e resolver conflitos;
Fazer melhor uso dos pontos fortes na alocação/execução das atividades;
Identificar e tratar estratégias emergentes e atualizar o plano de ação;
Tomar decisões e assumir responsabilidades pelas conseqüências, contribuindo, efetivamente, para o sucesso do projeto e da organização;
Usar melhor o tempo e estabelecer prioridades de curto, médio e longo prazo;
Levar em conta diversos pontos de vista e realizar escolhas com base nelas;
Promover o equilíbrio entre o pensamento analítico e o intuitivo, o que permite às organizações gerar inovações para aumentar a eficiência e competitividade.
Abordar as questões durante a fase de execução de projetos, por meio do levantamento das questões-chave com atenção às oportunidades emergentes que sejam interessantes à organização, tecnicamente possíveis e com escopos, custos e prazos viáveis.
Toda organização que investe em empreendimentos de capital tem algum tipo de sistema de entrega de projetos e assim, há um claro interesse para o negócio em desenvolver e manter um sistema eficaz de entrega de projetos. Organizações bem sucedidas consideram o sistema de projetos de capital como o principal instrumento de criação de uma base de ativos. Os processos de portões e estágios (Stage-Gates) é um método comprovado para obter definições consistentes e completas do projeto, mas a carência de profissionais de implantação de projetos estratégicos habilitados, com as competências acima descritas é uma realidade.
Tendo como principal diferencial competitivo uma alta colaboração de desempenho de sua equipe de implantação de projetos, a Gerência Geral de Empreendimentos pretende patrocinar um curso de aperfeiçoamento em aplicações de práticas gerenciais, de curta duração e na modalidade à distância. O público-alvo abrange 25 colaboradores alocados no PMO Estratégico, atuando na implantação do portfólio de projetos da organização.
Uma empresa de consultoria será contratada para elaborar o material a ser disponibilizado aos treinandos e o escopo de seu contrato abrangerá o apoio técnico, por meio de um profissional que atuará como facilitador. Os profissionais da empresa de consultoria trabalharão sob a coordenação do Gestor do PMO Estratégico e deverão ser graduados em engenharia, administração ou tecnologia da informação e mestrado na área de inovação com ampla experiência nas atividades de desenvolvimento de conteúdo bem como em gestão de projetos. Deve-se fazer uso de práticas didáticas e tecnologias nas variadas mídias – áudio, vídeo, textos, etc – disponibilizando-as, via internet, nas cidades e regiões em que os profissionais estejam alocados, de forma que cada profissional estude de forma discricionária e em conformidade com sua agenda. Tem-se como meta dar a partida para treinamento via web num prazo máximo de 6 meses.
Em decorrência desta capacitação, os profissionais poderão, durante a implantação de projetos, explorar possibilidades olhando para o futuro, enquanto ainda analisam oportunidades olhando para o passado, bem como entender o método que o designer utiliza para a construção de soluções para gerar insights e ir além dos pressupostos que bloqueiam soluções eficazes e realmente inovadoras. Todo o processo inicial está baseado na idéia de criar oportunidades e soluções (pensamento divergente) para somente depois começar a trabalhar na escolha das melhores soluções (pensamento convergente). Darão forma a um contexto em vez de tomá-lo como ele é. Ou seja, o conceito lida principalmente com o que ainda não existe, testando e validando cada solução.
As organizações que investem em empreendimentos de capital trabalham dentro de um sistema de entrega de projetos formais ou informais, mas documentados, em conformidade aos procedimentos e às diretrizes para a disciplina de capital, tais como planejar antes de executar (metodologia de seqüenciamento de fases de acordo com o ciclo de vida do projeto e os portões ou “Gates”). O Plano de Execução do Projeto (PEP) é o resultado das definições estratégicas de como um projeto de capital será executado. Assim como o status do projeto, o PEP evolui com o projeto e tem como elementos:
Plano de gestão para análise de riscos;
Plano de contratação/compras;
Plano de pessoal e organização do projeto;
Estimativa de custo e cronograma do projeto;
Plano de comunicações e controle do projeto e outros planos específicos do projeto.
Graças à obra clássica de Chester Barnard The Functions of the Executive (1938), sabe-se que as organizações se mantêm coesas graças à informação, e não à posse ou ao comando. Ainda assim, muitos gestores se comportam como se a informação e seu fluxo fossem responsabilidade do especialista em comunicação e como conseqüência disso, obtêm um volume enorme de dados dos quais não precisam e sequer usam.
Considerando que o esforço gerencial voltado a projetos vem assumindo cada vez mais tempo na organização e o sucesso depende cada vez mais de novos projetos e menos aspectos puramente operacionais, então, para ter êxito neste desafio a organização precisa de mais reflexão sobre soluções eficazes para as organizações. Mais do que obter fatos e dados quantitativos, precisa estar apta a identificar, captar e gerir informações qualitativas.
O uso do design tem sido estudado há mais de trinta anos por diversas escolas de pensamento, como arquitetura, ciências e artes. No entanto, nos últimos anos, a sua aplicação se estendeu para os negócios, sendo que a origem dessa nova aplicação do design está associada à consultoria IDEO, empresa norte-america que desenvolve inovações com base no pensamento de um designer.
Tendo em vista que as organizações estão configuradas em estruturas complexas, colaborativas, com parcerias e trabalho em rede, gerenciar com base em visões e objetivos significa buscar alcançá-los com pessoas e por intermédio delas. Eis, portanto, uma “nova tendência’ de utilizar “à plena carga” o enorme potencial do ser humano na condução de seu trabalho com equipe virtual, em prol de mais valor agregado para a organização em que trabalha.
Segundo Roger Martin, o design thinking promove o equilíbrio entre o pensamento analítico e o intuitivo, o que permite às organizações gerar inovações para aumentar a eficiência e competitividade. Abordar o problema por meio do levantamento das questões-chave que guiarão o processo de criação de oportunidades desejáveis, por meio da criação de hipóteses e utilização do conhecimento para desenvolver soluções eficazes.
Maria Angela de Souza Fernandes, MSc, PMP 